Objective Key Results (OKRs): Meine SWOT-Analyse

Ein Online-Magazin für Unternehmer macht im Netz Werbung für einen Beitrag zur OKR-Methode mit dem Aufmacher „In 5 Schritten so erfolgreich wie Google“. Spätestens jetzt ist es Zeit für eine differenzierte SWOT-Analyse und Bewertung inkl. meiner Einschätzung, wo und wie OKRs helfen können. Ich halte die Erläuterung „Was sind OKRs“ kurz, da alle, die sich damit beschäftigen möchten, sich breit dazu informieren werden. Das Modell OKR boomt und daher finden Sie im Netz viele Informationen dazu; m. W. nach aber noch keine SWOT-Analyse.

Was sind Objective Key Results?

OKRs sind ein Instrument der Unternehmenssteuerung, das in den 70er-Jahren entwickelt und durch Google bekannt wurde. Google hat mehr als 20 Jahre Erfahrung damit, teilt Wissen dazu und in der ersten Fußnote finden Sie Informationsquellen[1] von Google. Die-OKR-Methode trennt in Ziele (Objectives, was wird gemacht) und Ergebniskennzahlen (Key-Results), mit denen die Ziele messbar gemacht und die besten Wege aufgezeigt werden, wie die Ziele erreicht werden.

Die OKR-Methode bietet einen Rahmen. Hier die wesentlichen Elemente:

  • Ein quartalsweiser Prozess, der kaskadisch durchlaufen wird vom CEO bis zum einzelnen Mitarbeiter.
  • Innerhalb dieses Prozesses werden die Ziele auch crossfunktional entwickelt und sowohl top-down als auch bottom-up bestimmt; mindestens 60 Prozent der Objectives kommen bottom-up.
  • Ziele werden wechselseitig bestätigt.
  • Nur messbare Key-Results sind zulässig.
  • Max 5 Objectives mit maximal je 4 Key-Results auf allen Ebenen
  • Der Zieleprozess ist mit einem intensiven Kommunikationskonzept verknüpft.
  • Vollkommene Transparenz im Unternehmen über alle OKRs
  • Gegenüber dem Zielemanagement des Management by Objectives ist der Zielekorridor zwischen 0 und 100 Prozent und eine Zielerreichung von 60 bis 70 Prozent wird als gut erachtet. Alle Key-Results sind gleich wichtig, gleich gewichtet.
  • Eine schlechte Zielerreichung wird als Ansporn gesehen, neue Wege zu gehen, als Indiz für ein hohes Ambitionsniveau und nicht als Schlechtleistung gewertet.
  • Keine Verknüpfung mit einem Bonus oder einem Performance-Review

In der Praxis gibt es folgende Abweichungen von diesem Framework:

  • Es dominiert die Quartalslogik, es gibt auch Unternehmen, die mit 2- bis 6-Monatszyklen arbeiten.
  • Ziele gibt es neben der individuellen Ebene auch auf Teamebene bzw. der Prozess endet auf Teamebene.
  • Der Anteil der Bottom-up-Ziele ist niedriger als 60 Prozent.
  • Die Verknüpfung mit einem Bonussystem

Meine SWOT-Analyse zeigt das folgende Chart.

Meine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungspotentiale von OKRs –

Fazit:

Die Vorteile von OKRs liegen für Unternehmen in einem dynamisch/komplexen Umfeld auf der Hand. Für mich unterschätzt wird die Wirkung vom OKR-Konzept im Vergleich zum Management by Objectives in Bezug auf die unbewussten Fehler (Bias) im Performance-Management (siehe zum Thema unbewusste Fehler auch meinen Beitrag dazu in der Fußnote[1]). Gerade die Probleme mit dem Verfügbarkeits- und dem Bestätigungsbias können mit OKRs deutlich verringert werden – durch die kurzen Zyklen, den wechselseitigen Abstimmungsprozess und die Transparenz der OKRs. Die positive Fehlerkultur im System der OKRs hilft gegen den unbewussten Rückschaufehler; also in der Diskussion für das OKR-Set des nächsten Quartals.

OKRs passen in ein agiles Umfeld bzw. können Unternehmen helfen, agiler zu werden. Erfolgskritisch ist aber, dass Sie sich im Vorfeld darüber im Klaren sind, dass die Einführung von OKRs ein mittelfristiges Veränderungsthema ist, mit all den Konsequenzen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung, die sie aus dem Changemanagement kennen. Wenn z. B. das Top-Management nicht zu 100 Prozent von dem Thema überzeugt ist, Durchhaltevermögen zusagt und es treibt, sollten Sie das nicht angehen.

Zur Klarheit über den Gesamt-Aufwand des Ansatzes gehört auch, dass ihr Unternehmen dann besser mit dem Konzept klarkommt, schneller lernt, wenn an zentraler Stelle die Wirksamkeit der einzelnen Ziele und des Gesamtprozesses mit Hilfe von Data Analytics überprüft wird und die Erkenntnisse daraus in den Prozess wieder einfließen. Besonders geeignet für das OKR-Konzept sind daher Unternehmen, die aus ihrem Geschäft heraus schon eine besondere Nähe zum Thema Analytics haben. Daneben gelingt in Unternehmen mit einer Tech- oder Ingenieurkultur die Umsetzung besser, da hier meist konsequenter in Prozessen agiert wird.

Auch wenn die Versuchung groß sein mag: Vermeiden Sie unbedingt, OKRs mit variabler Vergütung, Performance-Reviews oder ihrem Talent-Management zu verknüpfen. Sobald sie einen Schritt in diese Richtung gehen, wird der Zieleprozess zum Verhandlungsthema, kann der Ansatz Quelle von Angst und eine Gefahr für die Zusammenarbeit in ihrem Unternehmen werden. Im Ergebnis werden Potenziale verdeckt und das Ambitions- und Performanceniveau in ihrer Unternehmenssteuerung leidet.

OKRs werden im Start-up-Umfeld am stärksten diskutiert bzw. schon länger umgesetzt – was nicht verwundert aufgrund der offenen und agilen Kultur in vielen Start-ups. Aus meiner Sicht eignet sich der Ansatz auch für größere Unternehmen (wenn man sich der o. g. Punkte klar ist). Im Management von OKRs wird meist argumentiert, dass man das Konzept im Unternehmen insgesamt einsetzen muss. Gerade aber für große Unternehmen bietet sich die Chance, mit diesem Ansatz in den Bereichen zu experimentieren, die aufgrund der Dynamik und Komplexität und agilen Voraussetzungen insbesondere im Leadership dafür infrage kommen.


[1] https://www.humanresourcesmanager.de/news/wie-unser-gehirn-das-peformance-management-sabotiert.html

[1] https://rework.withgoogle.com/ und ein sehenswertes Video von 2013 zu OKRsbei Google https://www.youtube.com/watch?v=0Pj0WIQWz8M

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