In der Vergangenheit hatten wir Veränderungsprojekte meist im Zusammenhang mit Umstrukturierungen in einem noch planbaren Umfeld. Unsere Wirtschaft und Arbeitswelt haben sich in den letzten Jahren massiv verändert. In der Folge funktionieren die traditionellen Veränderungskonzepte nicht mehr. In dem Post beschreibe ich zuerst die neuen Herausforderungen für Change und danach meine Erfahrungen/Ansätze, welche Punkte im Bereich Führung und Implementierung zielführend sind. Wie immer freue ich mich über Feedback und Diskussion dazu.

1. Neue Herausforderungen für Change

Für mich sind die Haupttreiber des Wandels:

• Verändertes Umfeld
  Das Umfeld ist heute dynamisch, komplex und disruptiv. Change wird zum Dauerthema, kontinuierlicher Change ersetzt die anlassbezogenen Projekte. Die neue Herausforderung lautet: Wie werden Unternehmen veränderungsbereiter, reaktionsfähiger und resilienter?
• KI
  Wir erleben gerade, wie rasant künstliche Intelligenz auch unsere Arbeitswelt verändert. KI ist ein neuer und sehr dynamischer Auslöser von Change.
• Neue Themen auf der Agenda
  Organisations- und Kulturentwicklung rücken in den Fokus von Change, Restrukturierungsthemen müssen heute sensibler gehandhabt werden, um die Arbeitgebermarke nicht langfristig zu beschädigen.
• Führung selbst rückt in den Fokus von Change
  Ambidextre Führung löst die transaktionale Führung zunehmend ab. Empathisch, reflektiv und inspirierend sollten Ihre Top-Führungskräfte auch noch sein. 
• Restrukturierung trifft auf Fachkräftemangel
  Die Wirtschaft befindet sich im Abschwung und wir haben in Deutschland eine beschleunigte Deindustrialisierung bei gleichzeitigem Fachkräftemangel.
• Arbeitgebermarke im Blick behalten
  Employer-Branding bleibt daher auch in der Restrukturierung auf der Agenda. Restrukturierungsnotwendigkeiten bei gleichzeitigem Fachkräftemangel bieten Chancen für sozialverträgliche Restrukturierungen.
• Werte und Engagement
  Veränderte Werte haben wir heute in allen Altersgruppen in den Betrieben. Gleichzeitig zeigt uns Gallup in diesem Jahr, dass wir es mit einem deutlich nachlassenden Engagement zu tun haben. Darauf müssen die Unternehmen Antworten finden und inwieweit das den Wandel im Unternehmen betrifft.
• Veränderte Arbeitswelt
  Die Umsetzung von Change muss in neuen Arbeitsmodellen gelingen.
• Lernen und Entwicklung
  Lebenslanges Lernen wird Realität und die Anforderungen an die Entwicklung unserer Kompetenzen verlagern sich in Richtung Soft Skills.
  

Entsprechend der Logik im Schaubild unten habe ich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Change-Management in die Bereiche Leadership und Implementierung aufgeteilt und kurz beschrieben.

2. Prioritäten Leadership

• Alle Themen auf den Tisch
  Unternehmen brauchen ein Gesamtbild, wo Veränderungsbedarf ist. Danach gilt es bewusst zu entscheiden, welche Themen wie angegangen werden. Dabei gilt es eine Balance finden zwischen den Handlungsnotwendigkeiten und der Gewährleistung von psychologischer Sicherheit in Veränderungsprozessen.
• Führung durch Top-Management
  Veränderungsprojekte benötigen mindestens einen Sponsor und ein regelmäßiges Reporting im Top-Management. Bei wichtigen Projekten empfiehlt es sich, den Projektleiter im Top-Management selbst zu bestimmen. Kultur- und Organisationsentwicklung sind meiner Erfahrung nach in der gemeinsamen Verantwortung von CEO und CHRO gut aufgehoben. Gerade das Top-Management muss die Veränderungen glaubwürdig vorleben.
• Empathie
  Ein empathischer Führungsstil ist ein Top-Skill für Ihre Projektleiter und Projektmanager und Grundlage für die Kommunikation.
• Umgang mit Widerständen
  Gerade im Top-Führungsteam müssen Sie Widerstände gegen Veränderung konsequent angehen. In meinem Post „Wie Sie mit Widerstand von Führungskräften umgehen sollten“ erläutere ich das konkret.
• In Führung investieren
  Organisation-/Kulturentwicklung muss mit hohen Investitionen in Führung verbunden sein. McKinsey hat in der Studie „The State of Organisation 2023“ [1] ermittelt, dass nur 25 Prozent der Studienteilnehmer sagten, dass die eigenen Leader bestmöglich leidenschaftlich und inspirierend führen.
• Stakeholdermanagement weiter gedacht
  Bereits in der Planungsphase alle wichtigen Akteure, auch Talente, in Veränderungsinitiativen einbinden. Ich selbst habe gute Erfahrungen damit gemacht, Betriebsräte von Anfang an in Veränderungsprojekte einzubinden.
• Neues Big Picture
  Statt eines starren Zielbildes für die Organisation zu entwickeln brauchen wir heute ein positives Entwicklungsbild. Die neuen Fragen für dieses Entwicklungsbild lauten:
  Wo wollen wir perspektivisch hin, wann wollen wir bestimmte Schritte erreicht haben, wie schaffen wir das und was ist uns wichtig auf dieser „Reise“?
• Transparenz und Offenheit
  So weit wie möglich Change-Projekt offen und transparent managen und gute Anregungen aufnehmen – anpassungsfähig sein für gute Ideen.  
• Projekte in der neuen Arbeitswelt
  Change-Projekte sollten Sie mindestens hybrid führen, wenn Sie das nur remote organisieren, gehen zu viele Zwischentöne, Warnsignale, Ideen und Feedback verloren.
  

3. Prioritäten Implementierung

• Fokus auf Talent-Management
  In Zeiten des Wandels erweist sich, wie gut ihr Talent-Management aufgestellt ist. Integrieren Sie Ihre Talente in die Projekte, übertragen Sie Verantwortung und suchen Sie nach Change-Agents. So binden Sie auch ihre Talente.
• Skill-Gaps angehen  
  Der Fachkräftemangel ist auch Beleg für unzureichendes Engagement bzw. Ernsthaftigkeit in der Personalentwicklung in der Vergangenheit: Organisations- und Personalentwicklung sind die beiden Seiten derselben Medaille. Im Change-Projekt ist daher das Teilprojekt „Future Skills und erfolgskritische Kompetenzen“ ein zentraler Baustein.
• Teamleiter enabeln
  An der Schnittstelle zum Mitarbeiter entscheidet sich, ob Change-Projekte erfolgreich sind. Teamleiter sollten Sie als besondere Zielgruppe für Change enabeln und zielgerichtete Kommunikationsmodule für Teamleiter entwickeln und sie darin trainieren.
• Neue, auch dezentrale Formate
  Veränderungsprojekte brauchen Top-Down- und Bottom-Up-Kanäle, z.B. dezentrale Veränderungsteams im zentral gesteuerten Projekt.
• Feedback-Schleifen zum Status ihrer Change-Projekte
  Pulssurveys zeigen Ihnen, wo Sie mit Ihren Veränderungsinitiativen stehen, wo es gut läuft und wo es hakt. Die Daten hieraus sind eine verlässliche Grundlage für die Steuerung Ihrer Projekte. Kleinere Unternehmen (ohne Pulssurveys) sollten regelmäßig Interviews und Workshops zum Stand ihrer Projekte durchführen.
• Transparente und schnelle Reaktion   
  Transparenz über Ihre Projekte ist ein wichtiger Baustein für die psychologische Sicherheit und damit Akzeptanz von Veränderungen. Reagieren Sie schnell und begründet auf Fehlentwicklungen, feiern Sie Erfolge im Projektfortschritt.
• Kompetenzen von HR
  Ihr People-Bereich ist Treiber und Manager von Change in modernen Unternehmen. Die meisten der oben genannten Themen gehören zum Kernbereich moderner Personalarbeit. Oft agiert HR aber nicht auf Augenhöhe und es fehlt an den erforderlichen Kompetenzen. Neben Leadership sollten Sie auch in ihren Personalbereich investieren, ggfs. das Know-how einkaufen – auch temporär über erfahrene Interim Manager.

Ich hoffe, das hat Ihr Interesse geweckt, z. B. auf mein aktuelles Angebot meiner „Change-Analyse“ – der erste Schritt eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Informationen hierzu bekommen Sie von mir gerne persönlich.

[1] McKinsey: The state of Organizations 2023, Seite 6 und detaillierter ab Seite 36