Um Feedback bitten, viel besser als Feedback geben

In meinem Block habe ich ein Rahmenkonzept für einen systematischen Feedback-Prozess beschrieben (hier verlinkt oder für weitere Informationen bitte Feedback im Suchfeld eingeben), das produktives und motivierendes Feedback und eine kontinuierliche Entwicklung möglich macht. Kern dieses Prozesses ist ein neuer Ansatz: Feedback sollte nicht gegeben, sondern erbeten werden. Warum das so ist, möchte ich in diesem Post erläutern.

Traditionelles Feedback angstbehaftet

Neurowissenschaftliche Ergebnisse bestätigen, dass das traditionelle Feedback-Geben besonderen Stress und zum Teil sogar Angst auslöst[1]. Die Befürchtungen oder Ängste, die mit Feedback verbunden sind, resultieren auf den unterbewusst vorgenommenen Einschätzungen, inwieweit ein Feedback eine Gefahr für den eigenen Status, die Sicherheit oder Autonomie darstellen kann. Ist das der Fall, reagiert das Gehirn mit einem „Abwehr- oder Fluchtimpuls“, den wir unterbewusst aktivieren. Sie versuchen dem Feedback zu entgehen, gehen in eine Verteidigungshaltung/-argumentation oder halten es für unzutreffend. Auch der Feedback-Geber scheut sich, Themen anzusprechen, weil man die beschriebenen Reaktionen nicht auslösen möchte. Neurowissenschaftliche Studien zeigen daher für beide Teilnehmer ein hohes Stressniveau. Ich vermute, Sie kennen die Punkte, wenn Sie in ein Feedbackgespräch gehen.

Vorteile des umgekehrten Feedback-Prozesses

Der Ausweg aus dem Thema Stress/Ängste ist, dass Sie den Feedback-Prozess umkehren. Feedback wird nicht mehr gegeben, sondern erbeten. Mit diesem Wechsel haben Sie den Vorteil, dass der Feedback-Nehmer den Prozess steuert und dann im Vorfeld weiß, um welche Themen es geht. Indem man den Prozess lenkt, kann man die Themen einbringen, die einem wichtig sind und einen nur so weit aus der eigenen Komfortzone führen, wie man es für vertretbar hält. Eine amerikanische Studie hat herausgefunden, dass sich in diesem Format der Herzschlag gegenüber dem traditionellen Feedbackprozess um 50 Prozent reduziert[2].

Studien zeigen im Übrigen, dass die Führungskräfte besonders erfolgreich sind, die um Feedback bitten[3]. Gerade die Entwicklung von Führungskräften ist für die Transformation von Unternehmen ein Erfolgsfaktor.

Unterstützung durch Perspektivenwechsel

Zusätzlich unterstützend ist, wenn die Themen, um die es in dem geplanten Feedback-Gespräch gehen soll, vorab ausgetauscht werden. Dies ermöglicht für beide eine Vorbereitung und eine Phase des Perspektivenwechsels, bei dem beide sich vorab fragen können, wie mag mein Gegenüber darauf reagieren? Zusammen mit der Steuerungshoheit über das Feedback-Gespräch führt der systematische Perspektivenwechsel dazu, dass die Gespräche reflektierter werden, sich auf wichtige Themen konzentrieren und deutlich weniger Stress auslösen.

Parallelen zum Coaching  

Die Steuerung der eigenen Entwicklung durch den Coachee ist die Grundlage eines guten Coachings. Der Coachee (hier die Analogie zum Feedback-Nehmer) weiß am besten, wo Entwicklungsbedarf ist und wo man sich entwickeln möchte. Möchte man eher an den eigenen Stärken arbeiten oder ggfs. auch in die Entwicklungsfelder gehen; das ist aus gutem Grund die alleinige Entscheidung des Coachees.

Im Ansatz des Feedback-Erbetens kommt der Feedbacknehmer in die aktive Rolle, steuert den eigenen Entwicklungsprozess und übernimmt die Verantwortung dafür. Die eigene Entwicklung wird dann nicht als aufgezwungen erlebt, sondern aktiv angestrebt und damit auch nachhaltig. Wie im Coaching auch sollte daher im Feedback die eigene Entwicklung durch den Feedback-Nehmer gesteuert werden.

Mit dem neuen Format aus der Komfortzone kommen

In diesem Format vermeidet man, dass der Feedback-Geber alte Themen anspricht, die schon bekannt sind und man auch Themen adressiert, bei denen die Veränderungsbereitschaft wenig oder gar nicht da ist. Wer jetzt meint, dass dieses Format zu „gemütlich“ ist: Die Praxis zeigt, dass im neuen Format die Bereitschaft erstaunlich hoch ist, auch über eigene Verbesserungspotenziale zu reden und sich so aus der Komfortzone heraus zu wagen – weil man den Prozess steuern kann. Genau das unterbleibt im traditionellen Konzept. Und daher ein Hinweis zum Schluss, wenn Sie jemandem spontan einen gut gemeinten Ratschlag geben möchten: Bitte vorher um Erlaubnis fragen.


[1] https://www.strategy-business.com/article/Using-Neuroscience-to-Make-Feedback-Work-and-Feel-Better

[2] https://theworkingreport.com/neuroscience-and-leadership/  

[3] Siehe Punkt 15 https://www.cognology.com.au/the-psychology-behind-better-workplace-feedback-15-surprising-facts/

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.