In meinem Blog finden Sie ein sehr breites Informationsangebot zum Thema „Feedback“:

• Ein systematischer Rahmen, wie Feedback motivierend und produktiv wird
  https://transformation-blog.de/2021/02/22/wie-wird-feedback-motivierend-und-produktiv-mein-framework/
• Meinen Guide für Feedback-Gespräche
  https://transformation-blog.de/2021/02/26/mein-guide-fuer-motivierendes-und-produktives-feedback/
• Wie Feedback ein wichtiger Baustein in Ihrem Performancemanagement werden kann
  https://transformation-blog.de/2021/02/07/mit-agilen-performance-reviews-die-transformation-beschleunigen/

Diese Beiträge finden Sie auch in Englisch: einfach Feedback in das Suchfeld oben rechts eingeben. Daneben erlaube ich mir, auf meinen „Workshop Performance Management“ hinzuweisen. Näheres erfahren Sie über den Link.

In diesem Blogbeitrag beantworte ich die Fragen, die mir bisher in meiner Beratungsarbeit zum Thema Feedback und Neuausrichtung Performancemanagement gestellt wurden. Fehlt Ihnen etwas? Dann melden Sie sich gerne.

Wenn ich im Folgenden öfter von Unternehmen spreche: Ich meine gleichzeitig auch den öffentlichen Dienst, Institutionen etc., also alle Bereiche, wo Menschen zusammenarbeiten.

1. Definition: Was verstehe ich unter Feedback?
Feedback ist im Duden die Steuerung eines technischen, biologischen oder sozialen Systems durch Rückmeldung der Ergebnisse…. Für den sozialen Kontext versuche ich es mit einer eigenen Erläuterung:

„Feedback ist eine Rückmeldung über ein wahrgenommenes bzw. erlebtes Verhalten einer Person aus dem eigenen sozialen Umfeld. Das Verhalten umfasst dabei die drei Dimensionen Handeln, Dulden und Unterlassen. Im Feedback erläutert man, was dieses Verhalten bei einem auslöst und wie es einem damit geht.“

2. Welche Arten von Feedback gibt es?
Feedback kann in verschiedenen Konstellationen gegeben werden. Eine Übersicht zeigt das folgende Chart. Für die ersten beiden Bereiche des persönlichen Feedbacks und des Feedbacks im Team hilft Ihnen sicher mein Guide für Feedback.

Daneben unterscheide ich als grobe Orientierung Feedback nach 4 Clustern, die sich in Bezug auf die Sensibilität von Feedback unterscheiden. Je höher Sie sich im Schaubild von unten nach oben bewegen, umso subjektiver wird Feedback, umso mehr „greift“ es in die persönliche Sphäre ein (und wird damit schwieriger).

3. Was kann konstruktives Feedback bewirken?

Konstruktives Feedback hilft uns zu erkennen, wo und wie wir uns weiterentwickeln sollten. Das Fremdbild, die Einschätzung unseres Umfelds zu uns, unterscheidet sich von dem Bild, das wir selbst von uns haben. Durch die konstruktiven Rückmeldungen zum eigenen Verhalten können wir lernen, wie wir gesehen werden und welche – oft ungewollten -Reaktionen unser Verhalten auslöst. Wir können vom Rat anderer lernen und nicht beabsichtigte Ergebnisse unseres Verhaltens oder sozial nicht gewünschtes Verhalten korrigieren.

Neben dem persönlichen Lernen ist Feedback ein wesentlicher Motor für lernende Unternehmen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich entwickeln, profitiert das Unternehmen durch schnellere Innovation, Mitdenken, Übernahme von Verantwortung und Kundenorientierung. Daneben kann Motivation erhöht und die Bindung an das Unternehmen verbessert werden.  

4. Warum wird Feedback wichtiger?

Unser Leben und die Arbeitswelt werden schnelllebiger. Für uns bedeutet das, dass wir veränderungs- und lernbereiter werden müssen. Das lebenslange Lernen ist bzw. wird immer mehr Realität. Überall und besonders in der Arbeitswelt werden sogenannte Soft Skills relevanter. Viele davon kann man nicht oder kaum über Trainings lernen, hierzu braucht es Einschätzungen von Menschen aus dem Arbeitsumfeld, z. B. für Teamfähigkeit, Kommunikation im Team, unternehmerisches Denken, Proaktivität, Selbstorganisation, Empathie.

Daneben beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage, wie sie die Unternehmenskultur verändern wollen. Auch hierfür ist Feedback ein wichtiges Entwicklungsinstrument. Unternehmen reformieren immer ihre Performancemanagement-Prozesse und suchen nach neuen Lösungen mit Feedback als starkem Element darin.

5. Wie gelingt ein produktives und motivierendes Feedback?
Die wichtigste Voraussetzung für ein produktives und motivierendes Feedback ist, dass der Feedback-Geber eine konstruktive Rückmeldung geben möchte, wertschätzend in der Grundhaltung und an der Weiterentwicklung des Gegenübers interessiert ist. So verstanden ist Feedback ein gut gemeinter Rat.

Für ein Feedback, das produktiv und motivierend ist, sind Voraussetzungen bzw. Unterstützer:

• Vertrauensbasis:
  Für persönliches Feedback ist die Voraussetzung, dass Sie dem Feedback-Geber vertrauen. Ohne Vertrauen besteht wenig bis keine Akzeptanz für eine persönliche Rückmeldung.
• Offenheit:
  Feedback sollte als Bereicherung und Chance für die persönliche Weiterentwicklung gesehen werden.
• Reflektivität, Perspektivenwechsel:
  Menschen, die ihre eigene Meinung reflektieren, sind offener für Feedback. Dann sehen Feedback-Geber ihre Rückmeldung als subjektive Empfehlung oder Rat, Feedback-Nehmer bewerten Ratschläge und nehmen gute Empfehlungen an. Beide versetzen sich vor dem Austausch in die Lage des Gegenübers, Perspektivenwechsel ist ein Erfolgsfaktor.
• Erfahrung, Kompetenz:
  Je mehr Erfahrung bzw. Kompetenz ein Feedback-Geber in dem Bereich hat, zu dem Feedback gegeben wird, umso eher wird es angenommen.
• Unterstützungsangebot:
  Wenn ein Ratschlag mit dem Angebot einer Unterstützung verbunden wird, wird es für den Feedback-Nehmer noch wertvoller.
• Systematisches Vorgehen mit Umkehr der Rollen – vom Feedback geben zum Feedback erbeten.
• Mein Guide für Feedback gibt Ihnen daneben sehr konkrete Hilfestellung.
  
  

6. Warum ist Feedback schwierig?  
Die unter 5. genannten Punkte sind schon Herausforderungen für einen erfolgreichen Austausch. Darüber hinaus ist Feedback für uns persönlich eine Hürde – sowohl beim Nehmen als auch beim Geben. Erkenntnisse der Psychologie zeigen, dass Feedback für uns mit Stress, teilweise sogar Angst verbunden ist. Angst bzw. Stress resultieren auf den unterbewusst vorgenommenen Einschätzungen, inwieweit ein Feedback eine Gefahr für den eigenen Status, die Sicherheit oder Autonomie darstellen kann. Ist das der Fall, reagiert das Gehirn mit einem „Abwehr- oder Fluchtimpuls“, den wir unterbewusst aktivieren. Wir versuchen dem Feedback zu entgehen, gehen in eine Verteidigungshaltung/-argumentation oder halten es für unzutreffend. Produktives Feedback bedeutet daher, die Wirkung auf das Unterbewusste zu berücksichtigen. Neurowissenschaftliche Studien zeigen im Übrigen, dass dies ähnlich für den Feedback-Geber ist.

7. Wie kann man den Stressfaktor bei Feedback verringern?
Einen Rahmen für einen systematischen Feedback-Prozess, der stressfreier ist, habe ich in meinem Block (Link) oder für das HR Journal beschrieben. Die Hauptelemente dabei sind:

• Umkehrung des Feedback-Prozesses: Anstelle des Feedback-Gebens wird Feedback erbeten
• Zusammen mit vorab festgelegten Themen, über die man sich austauscht, wird die Unsicherheit des herkömmlichen Feedback-Modells (Feedback geben, kein Wissen über die Themen) begrenzt.
• Die beiden o. g. Punkte ermöglichen, dass die Feedback-Situation kontrollierbar und einschätzbar wird und führen zu einer deutlichen – in Experimenten gemessenen – Verringerung des Stresses.
• Übung des Perspektivenwechsels im Vorfeld und gute Vorbereitung des Gesprächs.
• Vorleben der Top-Führungskräfte.

8. Warum sollte Feedback auch systematisch erfolgen?

• Auch die Qualität von Feedback ist ein Entwicklungsthema. Wir sollten es daher regelmäßig üben. Unternehmen mit erfolgreichen Feedbackprozessen arbeiten mit einem Turnus, der einen mindestens vierteljährigen Austausch vorsieht.
• Zur Entwicklung von Soft Skills, der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur oder des Mindsets im Unternehmen hilft ein Rahmen, in dem Soft Skills im Unternehmen als besonders wichtig erachtet werden.
  
• Kompetenzmodelle, die dieser Logik folgen, sind dann hilfreich sogar für Unternehmen in einem dynamischen Umfeld, wenn sie die längerfristig zu entwickelnden Soft Skills des Unternehmens festlegen, die auf jeden Fall verbessert werden sollen, gleichzeitig aber ausreichend Freiheiten im Feedback-Prozess geben.

9. Kann man konstruktives Feedback lernen?

Klares ja. Jede*r kann konstruktives Feedback lernen und darin besser werden. Diese Punkte unterstützen:

• Üben in einem systematischen Prozess.  
• Ratschläge untereinander, wie man darin besser werden kann.
• Mentoring für junge Führungskräfte.
• Ein Feedback-Guide, der im Unternehmen beachtet werden soll.
• Für Unternehmen, die einen Feedback-Prozess starten: Training einkaufen bzw. selbst anbieten und internes Know-how entwickeln.
• Entspannt bleiben und sich verdeutlichen, dass Übung den/die Meister*in macht.
  

10. Wann sollte Feedback erfolgen?

Feedback zu wenig sensiblen Themen sollte zeitnah, direkt gegeben werden. Lob grundsätzlich auch zeitnah. Für die sensiblen, in die persönliche Sphäre gehenden Punkte (je höher Sie im oben gezeigten Schaubild agieren), sollten Sie sich Zeit nehmen, das Gespräch vorbereiten bzw. wenn ein systematischer Feedback-Prozess installiert ist, diese Termine dafür nutzen.

11 Warum sollte ein systematisches Feedback wechselseitig sein?

Wechselseitiges Feedback sollte die Grundlage eines systematischen Prozesses sein:

• In den praktizierten Modellen hierarchisch aufgebauter Unternehmen bekommen Führungskräfte direktes Feedback meist nur über ihre Vorgesetzten. Diese haben aber eine andere Perspektive, Mitarbeiter erleben ihre Vorgesetzten in anderen Situationen des Arbeitsalltags. Diese weiteren Perspektiven sollte man nicht ausklammern.
• Daneben werden Unternehmen immer weniger top-down geführt. Bottom-up-Elemente ergänzen bzw. hierarchische Strukturen werden von agilen, selbststeuernden Teams abgelöst. Diese Veränderungen in der Organisation stellen hohe Anforderungen an die Neuausrichtung von Führungskräften. Feedback der Mitarbeiter hilft in diesen Veränderungsphasen.
• Studien zeigen, dass die Führungskräfte erfolgreicher sind, die häufig Feedback erbeten.
• Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitern auch eine Rückmeldung bekommen, werden sensibler im Feedback und gehen besser vorbereitet in diese Gespräche.  
• Aus einer Coaching-Perspektive fördert das Modell des systematischen Feedbacks auch die Eigenverantwortung für den Feedback-Prozess. Indem man nicht nur passiv in das Gespräch geht, eine abwartende Haltung einnimmt, sondern sich aktiv einbringt, es mitgestaltet, verbessern sich auch die Erfolge für das eigentliche Ziel: das kontinuierliche Lernen, besser werden.

12. Sollte man Feedback mit einer Beurteilung der Leistung koppeln?  

• Leistungsbeurteilungssysteme sind in Deutschland weit verbreitet. Das Grundmodell basiert auf einem jährlichen Top-Down-Prozess, bei dem die Mitarbeiter*innen meist einmal jährlich in verschiedenen Verhaltensdimensionen nach einer Art Schulnotensystem beurteilt werden. Warum diese Ansätze in der Kritik stehen, habe ich in diesem Beitrag beschrieben.
• Daneben wissen wir aus der Analyse von diesen Bewertungen, dass Abweichungen in den Beurteilungen zwischen den Führungskräften zu über 50 Prozent aus den eigenen Interpretationsmaßstäben der Beurteiler kommen – der sog. Ratereffekt. Wann ist eine Anforderung übertroffen oder teilweise nicht erfüllt? Das lässt Spielraum für Interpretationen. Leider zeigt die Praxis, dass die nahe liegende Empfehlung, die Kriterien genauer zu definieren, den Rater Effekt noch vergrößert. Gleiche Effekte zeigen Abstimmungsrunden zur Justierung von Beurteilungen.
• Ich empfehle daher, einen Feedback-Prozess grundsätzlich ohne einen Beurteilungsprozess durchzuführen. Wer im Rahmen des Performance-Managements eine Logik für Variable Vergütung oder Identifikation der Talente sucht, findet andere, bessere Lösungen.

13. Lohnt sich der Aufwand?

Unternehmen investieren heute viel Zeit mit ihren Performancemanagement-Prozesse. Der Erfolg ist oft bescheiden, die Unzufriedenheit von Führungskräften und Mitarbeitern groß. Wenn man die Zeiten erfasst, die mit den praktizierten Modellen des Performancemanagements verbunden sind, errechnet sich schnell ein Zeitbudget, das größer ist als für ein vierteljähriges Feedback-Gespräch aufgewendet werden muss.

Darüber hinaus ist ein systematischer Feedback-Prozess – eingebettet in schlanke Prozesse für Ziele, variable Vergütung und Talent-Management – erfolgversprechender für die Performance Ihres Unternehmens und leistet einen signifikanten Beitrag für die Transformation Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Organisation.

14. Wie überzeugt man von den Vorteilen eines systematischen Feedback-Prozesses?

Ermitteln Sie die unter 13. genannten Aufwände für Ihr Performance Management, erstellen Sie eine Kosten-/Nutzen- oder SWOT-Analyse und diskutieren Sie, ob Ihre bestehenden Ansätze noch zu den Herausforderungen für ihr Unternehmen passen und ob ein systematischer Feedback-Prozess Ihnen helfen kann.

Daneben ist mein Rat: Experimentieren Sie mit neuen Ansätzen, deren Wirkung Ihnen unsicher ist. Starten Sie in einem geeigneten Bereich Ihres Unternehmens mit einem systematischen Feedback-Prozess. Messen Sie vor Beginn und im Verlauf für Sie wichtige Parameter wie Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement, Fluktuation, Produktivitätskennziffern und Zufriedenheit mit dem Feedback-Prozess. Kleinere Unternehmen fragen Ihre Mitarbeiter*innen persönlich zu ihren Erfahrungen. Mit den ersten Ergebnissen können Sie Anpassungen im Prozess vornehmen, eine Ausweitung des Pilotbereiches angehen und wie Sie ggfs. Ihr Performancemanagement weiterentwickeln. Oder den Pilot beenden, wenn die Ergebnisse Sie nicht überzeugen sollten.

15. Fehlt noch was?
Fehlen Ihnen noch Punkte? Schreiben Sie mir gerne an Klaus@Transformation-Blog.de. Ich werde den FAQ dann ergänzen.