Digital Leadership: Was ist das überhaupt?

Gute Frage? In diesem Post werde ich auf sicher etwas abstraktem Level beschreiben, was „Digital Leadership“ aus meiner Sicht bedeutet, über das konkrete „wie geht das“ dann später mehr.

Bei Wikipedia findet man: „Digital Leadership ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen“.

Über das Wie und welche Auswirkungen Digitalisierung auf das Thema Führung hat, liest man dann im Schwerpunkt die Ansätze, die man mit agiler Führung verbindet: Partizipation, Delegation, Empowerment, Netzwerke, Netzwerkorganisationen, Experimentierfreude, lebenslanges Lernen, Teamorientierung und Purpose.

Ich werde immer hellhörig, wenn man auf komplexe Probleme eindeutige Antworten oder Trends vorgeschlagen bekommt. Meine Sicht zu dem Thema ist etwas differenzierter. Mein wesentlicher Punkt dazu ist, dass es verschiedene Optionen gibt und dass Sie es in der Hand haben, in welche Richtung Führung sich ihr Unternehmen entwickelt. Ich beurteile das zu Beginn von den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung her und daher erst mal ein kurzer Blick auf diese Optionen. Daneben gehört für mich auch der ethische Umgang mit künstlicher Intelligenz (KI) zu „Digital Leadership“.

Digitalisierung bedeutet Vernetzung, neue Technologien, Zunahme von Daten und bessere Auswertemöglichkeiten von Daten bis hin zur Steuerung von Prozessen in Unternehmen oder in der Beziehung zu Kunden über künstliche Intelligenz. Das Dilemma zum Thema Leadership wird klar, wenn – um es an einem Extremfall deutlich zu machen – Prozesse über eine künstliche Intelligenz im Unternehmen komplett gesteuert werden und dabei z. B. auch die Produktivität von Mitarbeitern ermittelt wird und bei zu geringer Produktivität die KI auch eine Kündigung durchführen kann.

Ambidextrie ist das wichtigste Führungsmodell für digitale Unternehmen

Digitalisierung bietet daher Möglichkeiten, die gerade in den prozessgetriebenen, standardisierbaren Bereichen im Unternehmen genau das Gegenteil von agilen Prinzipien bedeuten können. Was ist aber mit den Bereichen, die z. B. ein hohes Maß an Kreativität brauchen? Hier setzen Unternehmen immer mehr auf die o. g.  Prinzipien von agiler Führung.

Unternehmen versuchen daher oft mit 2 „Betriebssystemen“ das Unternehmen zu führen. Aus organisatorischer Sicht stehen dann hierarchische, prozessorientierte Bereiche neben sich selbst organisierenden Teams. Richtig hieran ist, dass hierarchische Strukturen in den prozessorientierten Bereichen weiterhin Sinn machen können, wenn Arbeitsteiligkeit und Fokussierung zu effizienten Prozessen führen. Daneben gibt es Mitarbeiter, die lieber in hierarchischen Strukturen arbeiten, deren Sicherheit und Berechenbarkeit schätzen und mit den täglich wechselnden Herausforderungen agiler Teams überfordert sind. Auch gibt es viele Möglichkeiten, in hierarchischen Strukturen mehr Durchlässigkeit, Flexibilität und agile Prinzipien einzuführen. Auf der anderen Seite erfordert ein dynamischer, kundennaher Innovationsprozess agile Organisations- und HR-Ansätze. Zwei Betriebssysteme auf der Ebene der Unternehmensstrategie kann bedeuten, dass Gewinne aus dem Bestandsgeschäft genutzt werden, die zukünftigen Geschäftsfelder aufzubauen.

In der Praxis gibt es aber meist nicht nur prozessorientierte oder kreative Bereiche oder eine klare Trennung in Bestands- und Wachstumsgeschäft. Hinzu kommt, dass Unternehmen insgesamt in einem Umfeld agieren, das immer dynamischer und komplexer wird für die neue, agile Ansätze der Führung eines Unternehmens die richtige Lösung sind. Führung braucht immer mehr beides: Effizienz- und prozessorientiertes Management und das Hervorbringen von kreativen, innovativen Lösungen.

Unternehmen lösen diesen Zwiespalt, indem sie die sog. ambidextre Führung implementieren. Ambidextrie heißt übersetzt Beidhändigkeit. Also zwei Hände der Führung: eine Hand für Effizienz und eine für Kreativität und damit Anforderung für Führungskräfte, beides zu erreichen und ausbalancieren zu können.  

Für die ambidextre Führung bedeutet das, dass linke und rechte Hand nicht getrennt agieren, sondern einer gemeinsamen Strategie folgen. Es gibt eine Klammer im Unternehmen, die Alt-Geschäft und Neugeschäft zusammenhält oder prozessgetriebene Bereiche und innovationsgetriebene. Die wichtigste Klammer sind die gemeinsame Unternehmenskultur, die Werte im Unternehmen und wie beides kontinuierlich strategisch entwickelt wird.

Erfolgreiche digitale Transformation, erfolgreiches digitales Leadership beginnt daher aus meiner Sicht bei der Analyse, wie ist die Kultur in im Unternehmen und der Festlegung, welche Kultur braucht ein Unternehmen, um für die Zukunft gut gerüstet zu sein. Eine Kulturanalyse beschreibt neben den sichtbaren Verhaltensweisen die gelebten kollektiven Werte und nicht bewussten Grundannahmen nach denen das Unternehmen „tickt“. Meiner Erfahrung nach sollten auch kleine und mittelständische Unternehmen sich ihrer kulturellen DNA bewusst sein, damit die digitale Transformation gelingt.

Ethische Fundierung der KI

Für mich immer wichtiger wird die Diskussion um die ethische Fundierung der künstlichen Intelligenz. In besonderer Leadership-Verantwortung stehen die Technologie-Unternehmen. Nicht nur das eigene Unternehmen, sondern die Auswirkungen für die Gesellschaft sollten bei der Entwicklung von KI beachtet werden. Ein Code für KI-Ethik ist ein erster Schritt, um die Skepsis der Menschen gegenüber der KI zu begegnen. Ein Code allein reicht aber nicht, wenn der nicht konkret beschreibt, wie die Umsetzung im Unternehmen sichergestellt und nachprüfbar wird. Einen aus meiner Sicht sehr guten Ansatz hierfür hat jüngst die Boston Consulting Group veröffentlicht[1].

Aber auch wer KI im Unternehmen „nur“ implementiert, steht gegenüber Mitarbeitern und Kunden in der Verantwortung, dass die KI ethischen Grundsätzen genügt. Eine Richtschnur für die Implementierung von KI im HR-Management können die Richtlinien des Ethikrates HR-Tech sein[2].

Die Aufgabe und Kunst von „Digital Leadership“ ist daher für mich:

  • die gemeinsame Klammer für das ambidextre Führen im Unternehmen zu finden,
  • die ethische Fundierung der Weiterentwicklung und Implementierung von KI zu fördern
  • und die Kultur im Unternehmen kontinuierlich digital zu entwickeln und die neue Kultur vorzuleben.

Später dann konkreter in meinem Blog z. B. wie man pragmatisch eine Kulturanalyse machen kann und auch vertiefender das Thema „KI und Ethik“, stay tuned!


[1] https://www.bcg.com/publications/2020/six-steps-for-socially-responsible-artificial-intelligence

[2] https://www.ethikbeirat-hrtech.de/

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