Im zweiten meiner Reihe über Erfolgsfaktoren von Unternehmen geht es im Teil Fokus um die beiden Aspekte aus dem eines datengeschützten Ziele- und Entscheidungsprozesses und was für mich „kundennahe Organisation“ bedeutet. Beide Themen haben an vielen Stellen eine Schnittstelle zum ersten Beitrag „Mindset“, z. B. mit den agilen Prinzipien Kundennähe, selbstorganisierende Teams und Zusammenarbeit.

Daten und Ziele

Unternehmen nutzen Daten nur unzureichend für ihre Entscheidungsfindung. Einen guten Beleg hierfür liefert die globale Studie “The adaptable Business”[1] von Oracle. Danach ist für mehr als die Hälfte der Unternehmen die Nutzung und Analyse von Daten kein Standard innerhalb des Entscheidungsprozesses. Da wird viel Potenzial verschenkt, denn ein datengetriebener Entscheidungsprozess ist nach der Studie der größte Hebel zur Verbesserung der Produktivität (siehe Grafik).

Die Ursachen liegen in der unzureichenden systemischen Datenintegration, nicht widerspruchsfreien Daten in Subsystemen und mangelndem Know-how zur Analyse von Daten[2]. Für Deutschland kommen vermutlich noch die Herausforderungen des Datenschutzes und der Mitbestimmung im Bereich Leistungs- und Verhaltenskontrolle hinzu.
 
Tiefer liegen die Ursachen im Widerstand gegen Veränderung und hier besonders in der ausgelösten Transparenz. Wenn es um Daten geht, die unseren Arbeitsalltag abbilden, möchten wir lieber privat und „unbeobachtet“ arbeiten und empfinden Transparenz als Kontrolle. Transparenz über Daten nicht als Bedrohung, sondern als Unterstützung zu sehen, ist der erforderliche Shift im Mindset für Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Daten zeigen uns, wo wir besser werden und lernen können. Wenn wir Daten als Grundlage für das Aufzeigen von persönlichen und organisatorischen Entwicklungschancen sehen, können wir diese Widerstände auflösen. Eingebettet in eine Fehlerkultur, die in Fehlern den Start von Verbesserungen ohne Schuldzuweisungen sieht.  

Daten sind die Basis von Zielen. Ziele, die nicht messbar sind, helfen wenig, da eine Veränderung nicht bewertet werden kann. Ziele helfen uns, dass wir uns auf die wichtigen Themen konzentrieren, kontinuierlich besser und proaktiver werden. Ein gutes Framework für einen Zieleprozess sind Objective Key Results – OKR´s. Was das genau ist und wie man es umsetzen kann, können Sie in dem hier verlinkten Beitrag lesen. Daneben ist der Fokus auf Ziele die Basis eines effizienten Coaching-Prozesses und damit von guter Führung.

In dem Beitrag habe ich auch meine zurückhaltende Position zur Incentivierung von Zielen geteilt. Incentivierung bedeutet, dass die Vereinbarung von Zielen zum Verhandlungsgegenstand wird und im Ergebnis das Ambitionsniveau geringer ist als ohne. Ambitionsniveaus werden abgesenkt, um den Bonus nicht zu gefährden. Wer es dennoch versuchen möchte, dem empfehle ich, das Konzept in einem ausgewählten Bereich unter realistischen Bedingungen (inkl. Incentivierung) zu pilotieren bzw. zu testen. Immer wieder gut zur Einstimmung das Video der Royal Society of Arts über das, was uns tatsächlich motiviert.

Kundenfokussierte Organisation

In diesem Abschnitt geht es um die Aufbau- und Ablauforganisation, nicht um Organisationsentwicklung im weiteren Sinne. Als Teil eines Leadership-Konzeptes „Ambidextrie“ bedeutet der Fokus auf Kunden in der Organisation, dass Unternehmen ihren Weg finden müssen zwischen hierarchischen Konzepten und Netzwerkansätzen. Arbeitsteilung, Top-Down-Steuerung auf der einen Seite stehen dezentraler Entscheidungskompetenz, Außen-nach-Innen-Steuerung mit kundennahen, teils sich selbststeuernden Teams gegenüber.

Hierfür gibt es sehr spannende Ansätze. Für mich ist die Richtschnur für die konkrete Ausgestaltung: Je standardisierbarer die Arbeit, je erforderlicher Prozessdisziplin, umso mehr machen hierarchische Ansätze Sinn. Je höher der Entwicklungs- und Innovationsanteil und je komplexer die Aufgaben sind, umso eher sind dezentrale Ansätze bis hin zu sich selbst steuernden Teams erfolgreich. Und immer gilt, dass Lösungen von den Erwartungen der Kunden und der Effizienz in den Prozessen her beurteilt werden.

Ambidextrie bedeutet auch, dass beide Ansätze in Unternehmen nebeneinander vorkommen können und eine Veränderung in Richtung Dezentralität ein (für mich sich abzeichnender) Trend ist. Aber auch in Hierarchien kann man flexibel arbeiten, wenn das Mindset auf Zusammenarbeit und Unterstützung ausgerichtet ist, Mitarbeiter vernetzt arbeiten und Freiheiten innerhalb ihrer Prozesse haben.

Weil für mich Mindset wichtiger als eine konkrete Aufbau- und Ablauforganisation ist, müssen Organisationen nicht permanent geändert werden. Auch sollten Reorganisationen nicht genutzt werden, weil man Konflikte im Management nicht angeht. A kann mit B nicht und umgekehrt. Punkte, die in einer gemeinsamen Verantwortung liegen, werden dann durch Anpassungen in der Organisation gelöst, anstatt beide aufzufordern, Lösungen für diese Herausforderungen zu finden. Solche Reorganisationen sind für mich das Kurieren an Symptomen, sie gehen die Ursache des Problems nicht an und fressen unnötige Ressourcen.

[1] https://go.oracle.com/LP=87049?elqCampaignId=232592%5D , S. 18 und die Schaubilder 30 und 31. Die Studie kann man über den Link bekommen.

[2] Schaubilder 10 bis 12 aus der Oracle Studie