Nach Mindset und Fokus jetzt also der dritte Layer „Development“. Rational ist uns allen vermutlich klar, dass wir und unsere Organisationen/Unternehmen schneller und zielgerichteter lernen müssen und für uns persönlich die Veränderung und Anpassung zur lebenslangen (nicht nur beruflichen) Herausforderung wird.

In dem Beitrag geht es um einen neuen Ansatz des lebenslangen betrieblichen Lernens und Veränderns, wie Feedback-Modelle uns dabei helfen und warum und wie die Personalarbeit wieder den Fokus auf die Menschen im Unternehmen richten wird.

1 A: Kontinuierliches Lernen

In der Schule, Universität und der betrieblichen Weiterbildung dominieren immer noch Lernformate aus dem 19. Jahrhundert. Was der Frontalunterricht in der Schule ist, ist oft noch die formale Weiterbildung in unseren Betrieben.

Im betrieblichen Alltag legen wir meist noch den Fokus auf die formale betriebliche Weiterbildung, obwohl wir schon länger wissen, dass dieser Teil nur gut 10 Prozent zu unserem akkumulierten Wissen beiträgt. Demgegenüber lernen wir gut 70 Prozent on the Job, und zu 20 Prozent von anderen. Der Beitrag in der Fußnote[1] erläutert das 70/20/10-Modell sehr gut.

Natürlich sind die Werte nicht in Stein gemeißelt und betriebsspezifisch. Daneben überlappen die Bereiche, wenn z. B. das in einem Training Gelernte direkt im Berufsalltag angewendet wird. Wir können aber nicht ausblenden, dass wir sehr schnell vergessen.

Im 19. Jahrhundert schon hat Ebbinghaus herausgefunden, dass wir nach 20 Minuten nur noch 60 Prozent behalten haben, nach einer Stunde nur noch 45 Prozent, nach einem Tag nur noch ein Drittel und wir mittelfristig von einem einmal gehörten nur 15 Prozent behalten.

Der Verlust an Information und Wissen ist ohne „Gegenmaßnahmen“ enorm.

Betriebliche Weiterbildung ist dann nachhaltig, wenn sie sehr schnell im Berufsalltag abgerufen wird und mit Follow-up-Maßnahmen verbunden ist. Also wenn die Kursteilnehmer im Nachgang z. B. Erinnerungsmails, Fragen zu Themen gestellt bekommen, Lernnuggets in den betrieblichen Ablauf integriert werden und in Zukunft diese Lernnuggets mit Hilfe der KI an den individuellen Lernfortschritt angepasst werden können (Adaptive Learning).

In dem Chart unten habe ich die drei Boxen des 70/20/10-Ansatzes mit den Lernfeldern konkretisiert (um was geht es in jeder Box aus meiner Sicht). Die Pfeile sollen darstellen, dass formales Lernen und das Lernen voneinander dann zu nachhaltigem Lernen führen, wenn sie mit dem betrieblichen Alltag verknüpft sind. Mentoring, Coaching, Feedback sind genau solche Ansätze aus dem Lernen voneinander.

Im Training-on-the-Job wird berufliches Lernen schneller und nachhaltiger, wenn fachlich schnell angewiesen/trainiert wird und wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich regelmäßig über Lernfortschritte und Entwicklungsfelder austauschen. Die Rolle der Teamleiter ist daher besonders wichtig für die Effizienz des betrieblichen Lernens. Das Vermitteln von Know-how wird immer wichtiger.

Die Individualisierung des Lernens, die Möglichkeit, dass Mitarbeiter eigenständig aus Lernplattformen entsprechend ihrem Bedarf und ihren Fähigkeiten Lernen können, sind weitere Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Lernen.

1 B: Kontinuierlicher Change

Lebenslanges Lernen ist die Voraussetzung, dass Organisationen sich entwickeln und die Veränderungen erfolgreich sind. Die Bereitschaft zu lernen und sich schnell auf neue betriebliche Herausforderungen einzustellen, ist eine der wichtigsten Change-Aufgaben in Unternehmen. Fachliche Kompetenzen auf dem neuesten Stand zu halten, ist weiterhin relevant, noch wichtiger aber werden Soft-Skills. Wir arbeiten in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld.  

Für mich sind die daher wichtigsten Zukunftskompetenzen (Soft Skills) die Lern- und Veränderungsbereitschaft. Die Herausforderung im Change ist, dass wir verstehen und akzeptieren, warum wir uns verändern und kontinuierlich lernen müssen. Und uns idealerweise mit dieser neuen Rolle identifizieren, mit dem verinnerlichten Motto:

„Lernen macht Spaß, und ich sehe großartige Chancen für mich durch die anstehenden Veränderungen.“

2: Starke Feedback-Kultur

In meinem Blog finden Sie sehr viele Artikel zum Thema Feedback: Ein Framework für produktives Feedback, einen Feedback-Guide oder auch eine FAQ. Einfach Feedback im Suchfeld oben eingeben. Daher gehe ich auf den Cluster nur kurz ein. Unter Feedback gibt es verschiedene Formate. Oben im Bereich habe ich schon auf das direkte Feedback des Vorgesetzten oder der Teammitglieder verwiesen, daneben unterstützt das strukturierte Feedback die Entwicklung in Verhaltensfeldern und Soft Skills. Hier setzt mein Framework für Feedback an.

Daneben können andere Feedback-Formate, die sie aus dem Schaubild entnehmen können, die Entwicklung von Mitarbeitern und der Organisation unterstützen. Den besten Effekt bringen aus meiner Sicht die persönlichen Formate. 360-Grad-Feedback ist dann ein guter Ansatz, wenn Sie aus den Ergebnissen lernen und für die Teilnehmer z. B. Entwicklungsmaßnahmen ableiten.

3: People Centric HR
 

People Centric HR ist die Kunst, eine effiziente Personalarbeit wieder näher zu den Menschen zu bringen. „People and Customers“ first ist das Leitmotiv für diese Neujustierung.

Konkret ist People Centric HR für mich ein Ansatz der Organisations- und Kulturentwicklung, bei dem Menschen sich optimal einbringen, motiviert werden, einen Sinn finden und das lebenslange Lernen und die kontinuierliche Veränderungsbereitschaft unterstützen. Die wichtigsten Punkte dazu nur kurz:

• Es beginnt schon im Recruiting, die richtigen Mitarbeiter mit den gewünschten Soft-Skills zu finden.
  
• Kompetenzmodelle sind in der Kritik. Kompetenzmodelle sind dann für mich weiter sinnvoll, wenn sie sich auf Soft-Skills konzentrieren und auch einbeziehen, welches Verhalten und welches Mindset wir für unser Unternehmen wünschen. Sie sind die Basis für das Recruiting und die Personalentwicklung.
  
• Im Onboarding setzten Sie den Fokus auf schnelle Integration, Vernetzung, Austausch und Motivation.  
  
• Individualisiertes Lernen und die individuelle Entwicklung erfolgen über regelmäßige Entwicklungsgespräche und über die o. g. Lernplattformen. Ansätze, die Antworten auf die unbewussten Fehler in der Personalauswahl und Entwicklung haben, sorgen für Chancengleichheit. Ich finde es großartig, wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern die Chance der betrieblichen Freiwilligenarbeit bieten (Corporate Volunteering).
  
• Sie haben eine strukturierte Nachfolgeplanung und ermöglichen Karriere nach dem Leistungsprinzip. Diverse Teams und eine diverse Kultur sind eine Bereicherung für ihr Unternehmen.
  
• Die Feedbackinstrumente werden zum Treiber ihrer Unternehmenskultur in Richtung Agilität und gewünschtem Mindset. Durch wertschätzenden Umgang auf Augenhöhe sind diese Instrumente gelebte Elemente einer Vertrauenskultur.
   
• Die Vergütung ist marktgerecht und ohne Genderbias. Soweit es betrieblich möglich ist, können Mitarbeiter auch längere Auszeiten nehmen. Ihr Benefit-Portfolio ist nicht nur steuer-, sondern auch nutzenorientiert und auf ihre betrieblichen Ziele ausgerichtet.
   
• Mit HR Analytics wissen wir präziser und schneller, wie sich die Organisation entwickelt, wo man nachsteuern sollte und wie hoch der Beitrag des Einzelnen und des Teams fr den Gesamterfolg ist (vgl. auch den Post zum Fokus). Insofern unterstützt HR-Analytics die Entwicklung ihrer Organisation. Wenn Sie sich bewusst sind, welche Personalkennziffern für Ihr Geschäft erfolgskritisch sind, ist HR Analytics auch für kleinere Unternehmen pragmatisch umsetzbar.

Das war der dritte und letzte Teil aus der Reihe „Die DNA sehr erfolgreicher Unternehmen“. Ich hoffe, die Beiträge sind informativ und bieten Ansätze zur Diskussion und Vertiefung. Wie immer freue ich mich auf Feedback, hier oder persönlich.

[1] https://insights.tt-s.com/de/70-20-10-die-erfolgsformel-fuers-lernen