Warum Nachfolgemanagement?

Demografischer Wandel und der Mangel an Fach- und Führungskräften legt zwangsweise den Fokus auf die Entwicklung eigener Kandidaten. Wenn wichtige Jobs nicht besetzt werden können, kann dies sogar ein geschäftliches Risiko darstellen. Ein breit aufgesetztes Nachfolgemanagement ist daneben ein wichtiger Baustein einer Employer-Branding-Strategie, da es Mitarbeiter bindet und das Unternehmen für externe Talente attraktiver wird, weil der Fokus des Unternehmens glaubwürdig auf Entwicklung gelegt wird.

Eine Nachfolgeplanung zeigt aber nicht nur Lücken auf. Das Unternehmen erfährt daneben, wo die wichtigsten Jobs sind und welche Skills im Unternehmen benötigt werden. Der HR-Bereich lernt, wie Führungskräfte führen. Wer kümmert sich um Entwicklung im eigenen Team, wer hat dafür wenig bis keine Affinität, wer ist beratungsfähig oder beratungsresistent? Wer verheimlicht die eigenen Talente oder ist offen für deren Transparenz?

Welche Positionen einbeziehen?  

Alle Führungspositionen und alle sonstigen Jobs, die aus Sicht der direkten Führungskräfte wichtig sind, sollten einbezogen werden. In agilen Organisationen ist die Verantwortung für Entwicklung oft nicht bzw. nur wenig an Führungsfunktionen gekoppelt. Unternehmen haben hier individuelle Antworten gefunden, wer in einen agilen Nachfolgeprozess einbezogen wird.

Wie sieht der Prozess genau aus?
Kern des Nachfolgeprozesses sind Gespräche zwischen HR (Business-Partner) mit allen Führungskräften.

Ich empfehle eine erweiterte Ampellogik, nach der die Situation je Führungsteam analysiert wird:

• Grün: Es gibt mindestens einen Nachfolger, der sofort übernehmen kann  
• Gelb: Es gibt Kandidaten, die aber noch etwas brauchen, innerhalb einer überschaubaren Zeit – z. B. 6 Monate übernehmen könnten.
• Ocker: Es gibt zwar Potenzialkandidaten, die aber noch deutlich länger (als 6 Monate) brauchen.
• Rot: keine Nachfolgeoptionen vorhanden.

Ich habe hier einen 6-Monatswert als Orientierung gewählt, da im Mittel in Deutschland Besetzungsprozesse 6 Monate dauern. Wenn Sie ein Nachfolgemanagement implementieren, ist das ein wichtiger Parameter, den Sie nach Ihren eigenen Erkenntnissen festlegen.

In der Diskussion mit den Führungskräften ist es ohnehin schwierig, auf einen festen Grenzwert abzustellen. Es geht darum, mit den Leitern ein Gefühl zu entwickeln, wo es zwar Potenzialkandidaten gibt, die aber noch einen deutlichen Entwicklungsweg vor sich haben. Nach meiner Erfahrung funktioniert diese Einteilung in die 4 Cluster gut.

Diese strategischen Gespräche sollten auch beleuchten, wo man bei einer Vakanz externe Einstellungen angehen sollte, weil man im Bereich das Know-how und andere Perspektiven externer Talente braucht und ob man die auf dem Markt bekommen kann.  Inhalt ist auch, wo die Leiter individuelle Abwanderungsgefahren sehen.

Im Entwicklungsteil dieser Gespräche bespricht man für jeden Kandidaten mögliche Entwicklungsschritte – Trainings, Übernahme weiterer Aufgaben/Verantwortung, Übernahme von Projekten, Job-Rotation, Beförderungen, Mentoring/Coaching etc. Die Diskussion mit HR hilft Führungskräften genauer zu erkennen, welche Skills für die Entwicklung des Teams gebraucht werden und wie man die systematisch entwickeln kann. HR hat hier eine komplexe Beratungsfunktion und muss aus der Geschäftsentwicklung wichtige Bereichs- und Zukunfts-Skills identifiziert haben, zusammen mit den Führungskräften, die für die Entwicklung der Kandidaten im Team verantwortlich sind. 

Weitere Prozess-Schritte

HR erfasst diese Daten aus allen Bereichen und hat auf Basis dieser erweiterten Ampellogik ein internes Risikoprofil, dass man dann noch mit den Erfolgswahrscheinlichkeiten von externen Besetzungen abgleicht. HR kann damit in der Diskussion auf Topmanagement-Ebene drohende ggfs. geschäftskritische Engpässe bei Positionen und Skills aufzeigen, mit der im Management Maßnahmen vereinbart werden. So kann HR auch das Profil als ernst zu nehmender Business-Partner schärfen. Die Ergebnisse des Nachfolgemanagements gehen in die strategische Personalplanung ein.

Viele HR IT-Systeme unterstützen ein Nachfolgemanagement, die Daten können aber auch auf Excel-Basis gut erhoben und visualisiert werden. Der Kern des Prozesses ist die Diskussion mit den Führungskräften und die folgenden Entwicklungsschritte.

Als Orientierungswert sollten dieser Prozess alle 6 Monate durchgeführt werden und nach der Implementierung jeweils die erfolgten Entwicklungsmaßnahmen und deren Erfolg mit den Führungskräften besprochen werden. Ich empfehle auch, die potenziellen Nachfolgekandidaten zu informieren, dass sie hier in einen Nachfolgefokus stehen bzw. in einem Talentpool aufgenommen sind (ich habe es schon anders erlebt), schon weil Sie nur so die gewünschte Motivation und Bindungswirkung erzielen

Wie mit Bias-, Ratereffekten und zurückgehaltenen Talenten umgehen?

Die Einschätzungen von Führungskräften über die Leistung und das Potenzial von Mitarbeitern sind häufig verzerrt oder falsch. Bias- und Rater-Effekte sind die in der Forschung gut belegten Ursachen für diese Fehleinschätzungen. Darüber hinaus habe ich oft erlebt, dass Führungskräfte zögerten, ihre Talente zu benennen. Sie befürchteten, dass diese dann in andere Bereiche abgeworben oder von HR „wegvermittelt“ werden. HR muss aufzeigen, dass Talente abwandern, wenn sie nicht gefördert werden, und dass die Führungskraft auch von Talenten aus anderen Bereichen profitieren kann, z.B. wenn HR bei einer Vakanz passende interne Kandidaten aus anderen Bereichen vorschlägt. Für all diese Herausforderungen habe ich ein Interviewformat entwickelt, mit dem geschulte Personaler gemeinsam mit den Führungskräften die besten Talente und Leistungsträger identifizieren. So wird das Nachfolgemanagement zu einer Win-Win-Situation für alle und zu einem wichtigen Bestandteil Ihrer Unternehmensstrategie.