Teamleiter sind in agilen Organisationen ein Auslaufmodell. Gleichzeitig steigt der „Bedarf“ an (guter) Führung. Welchen Beitrag können Teamleiter in der Entwicklung Ihres Unternehmens spielen?

Es gibt keine einheitliche Definition der Teamleiterfunktion. Die Spannweite der Aufgaben von Teamleitern in den Unternehmen ist groß. Neben der fachlichen Führung werden immer mehr auch Elemente der personellen Führung (z. B. Mitarbeiter fördern) oder disziplinarischen Führung übernommen (z. B. Performancemanagement durchführen). Klar, dass dann auch die Frage, welche Führungspanne kann ein(e) Teamleiter*in managen, unterschiedlich beantwortet wird. Aber es lohnt sich, auf die Aufgaben heute und morgen zu schauen, die Teamleiter übernehmen (könnten).

Teamleiter sind ein Quell des Wissens der Organisation  

Teamleiter sind in einer Sandwich-Rolle zwischen Mitarbeitern und Management. Das Bild des Eisbergs der Ignoranz kennen Sie vermutlich, das ein japanischer Berater Ende der Achtzigerjahre für die Analyse der Probleme in einem Unternehmen der Automobilindustrie geprägt hatte. Nach seiner Analyse kannte das Top-Management nur die 4 Prozent der Probleme des Unternehmens, – um im Bild des Eisbergs zu bleiben, die Probleme, die oberhalb des Wassers sichtbar waren. Bei deren Direct Reports sah es nicht viel besser aus, sie kannten 9 Prozent. Demgegenüber kannten die Teamleiter fast 3 von 4 der bestehenden Probleme (die Mitarbeiter alle).

Klar, die Zahlen lassen sich nicht verallgemeinern und seitdem sind gut 30 Jahre vergangen. Meiner Ansicht nach gibt es aber auch heute noch drei Phänomene in hierarchischen Strukturen:

• Je weiter nach oben in der Hierarchie sie kommen, umso entkoppelter werden sie von den Problemen der Mitarbeiter bzw. den Problemen, die Mitarbeiter kennen.
• Auch wichtige Probleme „versanden“ in der Kommunikation nach „oben“.
• Und der für mich wichtigste Punkt: Oberhalb der Teamleiterebene reißt das Wissen um die Probleme des Unternehmens deutlich ab.

Teamleiter sind neben Mitarbeitern daher ein Quell des Wissens und von Verbesserungspotenzialen des Unternehmens.

Persönliche Führung wird wichtiger

Viele Gründe sprechen dafür, dass die persönliche Führung wichtiger wird: die steigende Dynamik im Geschäft, die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens, auch die Bereitschaft zur Veränderung wird bedeutender. Hinzu kommt, dass wir im Homeoffice oder hybriden Modellen den Wegfall von persönlichen Kontakten und sozialer Bindung durch persönliche Führung ausgleichen sollten.  

Daher wird, nicht nur weil Teamleiter den bei weitem größten Anteil der Führungspositionen in hierarchischen Strukturen einnehmen, deren Führungsarbeit wichtiger für die Entwicklung von Unternehmen.

Employer-Branding entscheidet sich im Team

Was macht eigentlich die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber aus? Ob Mitarbeiter*innen in ihren Unternehmen bleiben, hängt im Wesentlichen davon ab, wie wohl sie sich in den Teams fühlen, wie sinnvoll die Arbeit gesehen wird, inwieweit man sich einbringen kann und wie fair und wertschätzend der Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten empfunden wird. Die Keimzelle für gutes Employer-Branding ist daher das Team.  

Beitrag Unternehmensstrategie

Wenn in Unternehmen das Problembewusstsein von „unten nach oben“ abreißt, ist es beim Verständnis für die Strategie des Unternehmens umgekehrt. Auch hier kommt den Teamleitern eine Schlüsselrolle zu für das Erklären der Unternehmensstrategie, das Entwickeln des Verständnisses dafür und idealerweise mit der Identifikation damit.

Entwicklungsbedarf in hierarchischen und agilen Ansätzen  

Für hierarchische Strukturen ändert sich daher die Teamleiterrolle. Die Entwicklung von Mitarbeitern, das Einbringen in die Weiterentwicklung und das Vermitteln von Strategie, die Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen, die Entwicklung einer Feedback- und Vertrauenskultur und das Einbringen des Wissens der Teamleiter wird immer wichtiger. In dem Sinne werden hierarchische Strukturen durchlässiger, offener, agiler.

Demgegenüber kommen agile Teams ohne den klassischen Teamleiter aus. Natürlich gibt es gute Gründe, Verantwortung in ein Team zu verlagern, wo das Wissen um die Probleme und die Wünsche der Kunden ist. Das Entwicklungsthema wird dabei auf Teams, crossfunktionale Kompetenzgruppen oder/und Product Owner delegiert und Feedbackformate im Team treten an die Stelle von individuellem Feedback. In der Praxis zeigt sich dann aber, dass das eher nicht gut „funktioniert“. Product-Owner können schon wegen der großen Führungsspanne in den Entwicklungsthemen nicht einspringen, die Feedbackformate in Teams (wie Retros) bleiben meist auf der fachlichen Ebene, auch das selbstbestimmte Lernen hat Grenzen. Gerade die Entwicklung der digitalen Zukunftskompetenzen findet nach meiner Erfahrung zu wenig statt.

Entwicklungsbedarf gibt es daher für hierarchische und agile Organisationsansätze, und die Weiterentwicklung der Teamleiter-Rolle kann zum Treiber der Veränderung in Ihrem Unternehmen werden.